Pastebima, kad  verslas pasaulyje jau atsigauna po sunkmečio. Todėl daugelis įmonių nebe taip drastiškai taupo lėšas bei pamažu pradeda biudžetuoti ir planuoti įvairias darbuotojų ugdymo programas.

Remdamiesi daugiau nei dvidešimties metų patirtimi, straipsnio autoriai siekia įvardinti dalykus, kurių turėtų vengti personalo žmonės planuodami ugdymo programas vadovams bei rinkdamiesi ugdymo programų partnerius.

Dažniausiai literatūroje kalbama apie dalykus, kuriuos rekomenduoja daryti, kad ugdymo programa organizacijoje būtų sėkminga. Tačiau šiuo atveju autoriai įvardina blogąsias praktikas ir klaidas, kurių reikėtų vengti.

Efektyvumas ir produktyvumas organizacijose paprastai keliamas į pirmą vietą. Todėl vadovas, kuris kryptingai ir uoliai siekia iškeltų tikslų susilaukia aplodismentų. Tačiau kartais panaši taktika persikelia ir į ugdymo sritį, kurioje nėra greitai apčiuopiamų rezultatų bei didelio apibrėžtumo. Viena iš klaidų, kuri pasitaiko, tai vadovybės spaudimas, kad ugdymui skirtas laikas būtų maksimaliai išnaudotas intensyviai veiklai. Todėl kiekviena ugdymui skirta diena būna kimšte prikimšta įvairiausių paskaitų. Dalyviams nelieka laiko refleksijai, įsisąmoninti tai, ko išmoko per dieną, galimybės pasidalinti savo mintimis su kitais programos dalyviais ar dėstytojais.

Kita dažna blogybė yra ta, kad retai kada ugdymo programa apima tiek dabartiniam darbui reikalingų įgūdžių tobulinimą, tiek pasiruošimą būsimiems iššūkiams. Dažniausiai siekiama pagerinti dalyvių dabartiniam darbui reikalingas kompetencijas – projektų valdymą, konfliktų komandoje sprendimą ir pan. Tačiau būtent tie dalykai, kurie skatina darbuotojų kūrybiškumą, visumos matymą, strateginį mąstymą ir pan. yra tie, kurie ateityje organizacijai gali duoti didžiausią grąžą.

Apie kitas penkias daromas klaidas skaitykite: Mark E. Haskins (2012), Partnering with your leadership development provider: Seven worst practices, Strategic HR Review, Vol. 11 Iss: 5

Apžvalgą parengė Karolina Zelbienė, 2012 m. rugpjūtis