Loreta Vaičaitytė
2015 m. birželio 14-17 d. Budapešte vyko tarptautinė profesionalaus inovacijų valdymo konferencija. Ją organizavo ISPIM (International Society for Professional Innovation Management). Iš 400 dalyvių buvo atstovų iš visų pasaulio žemynų, išskyrus Afriką. Šioje aplinkoje kaip visuomet susitiko profesoriai, tyrėjai, verslo konsultantai ir didelių kompanijų tyrimo ir plėtros departamento vadovai ar direktoriai. Šiame straipsnyje glaustai pateiksiu konferencijos įžvalgas ir supažindinsiu su novatoriškos kultūros diegimo ir palaikymo principais.
Buvo pristatyti įvairūs taikomieji inovacijų tyrimai, gerosios verslo praktikos, teikiami apdovanojimai. Kaip patvirtino konferencija, šiuo metu madinga bet kokį patobulinimą vadinti inovacija. Tai ir nežymus produkto ar paslaugos pagerinimas, ir naujo produkto į rinką pristatymas, ir produkto bei paslaugos apjungimas, ir verslo procesų optimizavimas. Kitaip tariant, šis terminas dažnai naudojamas rinkodaros tikslais, nes vartotojai nori, kad juos nudžiugintų bei maloniai nustebintų. Štai naujų verslo modelių (t.y. pajamų generavimo būdų) sukūrimas irgi suvokiamas kaip inovacija. Google ir Facebook buvo cituojami kaip sėkmingi verslo modelių inovacijų pavyzdžiai, kadangi uždirba ne tiesiogiai iš vartotojų, bet iš reklamų.
Taip pat buvo dalinamasi atvirų inovacijų įgyvendinimo pavyzdžiais. Atviros inovacijos – tai technologinių produktų ar paslaugų išradimas bendradarbiaujant tarp įvairių išorinių partnerių (pvz.: verslo įmonių ir tyrimo institutų arba verslo įmonių ir viešųjų institucijų). Štai Swarowski įmonė, bendradarbiaudama su aukštųjų technologijų įmone, pagamino laikrodį iš kristalo, kuris dienos šviesą paverčia į energiją. Cisco bendradarbiauja su viešosiomis institucijomis ir miesto gyventojais, sukaupia didžiules duomenų bazes, kad vėliau galėtų pasiūlyti optimalesnę transporto sistemą, efektyvesnę skrydžių kontrolės sistemą ir kitus „išmaniojo miesto“ sprendimus.
Nemažai įmonių inovacijoms kurti naudoja klientų idėjas. Kompanijos tinklalapyje jie bando burti klientų bendruomenes, moderuoti jų diskusijas, kviečia pasidalinti problemomis ir pasiūlymais, be to geriausius produkto ar paslaugos pasiūlymų autorius apdovanoja. Pavyzdžiui, Quinny‘s, vienas iš lyderių vaikiškų vežimėlių gamyboje, atsižvelgė į tėvų skundus dėl sumažėjusio mobilumo auginant mažus vaikus ir sukūrė vežimėlį su integruota riedlente. O Deutsche Telekom turi atvirų inovacijų laboratorijas, organizuoja geriausių idėjų konkursą vartotojams. Į geriausias jiems palankias verslo idėjas jie investuoja, tampa verslo partneriais arba sukuria dukterinę įmonę.
Remiantis McKinsey ilgalaikiu tyrimu, trys pagrindiniai veiksniai įgalina pelningą produkto sukūrimą: klientų problemų išmanymas, tinkama technologija jas išspręsti bei verslo modelis, kaip uždirbti pinigų iš šio produkto. Konferencijoje pelningų kompanijų atstovai taip pat teigė, kad jų sėkmės garantu buvo ne konkretaus produkto, o kliento problemos sprendimo pardavimas.
Nors pagrindiniai pranešėjai sutarė, kad inovacijos gali būti rizikingas ir brangus procesas, jų manymu, jos taip pat gali sukurti pridėtinę vertę rinkoje, geriau tenkinti vartotojų poreikius ir uždirbti pelną. Padaryta išvada, kad novatoriškiausios įmonės yra tos, kurios sugeba įdiegti ir išlaikyti novatorišką kultūrą.
Norint įdiegti novatorišką kultūrą, reikia stipraus aukščiausios ir vidurinės vadovų grandies įsipareigojimo. Šie vadovai vieni arba įtraukę ir darbuotojus turi sukurti kompanijos viziją ir misiją, palaikančią inovacijas. Negana to, būtina sukurti inovacijas skatinančias vertybes ir procedūras. Šio pokyčio esmė – sukurti tikrą kompanijos poreikį inovacijoms. Kultūros keitimas – ilgas procesas, dažniausiai jis prasideda nuo vieno ar kelių „pranašų“, kurie ilgai įtikinėja ir „pardavinėja“ savo idėją sprendimų priėmėjams. Kultūros diegimas gali būti sustiprinamas „sėkmės istorijomis“ – vietinių ar tarptautinių novatoriškų kompanijų pavyzdžiais. Tai tartum pasakos, kurias vadovai turi sekti savo komandoms, kad „uždegtų juos savo vizija“.
Tam, kad išlaikytų novatorišką kultūrą, vadovai turi tikėti jos nauda, darbuotojai turi matyti konkrečius savo indėlius į inovacijos procesą, jausti praplėstas laisvės ir atsakomybės ribas. Šio įgalinimo dėka kai kurie netgi stipriau save įprasmins per darbą ir pajus didesnį pasitenkinimo lygį. Didelėse įmonėse gali būti sukurta atskira inovacijos strategija, mažesnėse pakanka, jei verslo strategija suteiks erdvės produktų ar paslaugų nuolatiniam įvertinimui ir tobulinimui. Būtina nenutrūkstama lyderystė ir paskatinimai darbuotojų atvirumui, iniciatyvai, eksperimentavimui, didesnei jų sprendimo priėmimo laisvei su protinga atskaitomybės procedūra. Pavyzdžiui, Cisco inovacijos kredo – inovuok bet kur ir praturtink kiekvieną. Novatoriškoje kultūroje jokiu būdu negalima bausti už klaidas ir žlugusius projektus. Tai užslopintų kūrybingumą ir norą išbandyti naujus sprendimus. Deklaruojamomis vertybėmis turėtų gyventi visų lygmenų vadovai. Konkretus inovacijos įgyvendinimas turėtų vykti per nustatytas procedūras ir pritaikytas virtualaus bendradarbiavimo programas.
