Kiekvieną mėnesį PVPA narės – kompanijos OVC Consulting – bibliotekoje yra pristatomas naujausias Harvard Business Review numeris. Apžvalga, kurią parengia kompanijos konsultantė Viktorija Matusevičiūtė, tai koncentruotos įžvalgos, kurios vos per pusvalandį leidžia apžvelgti pagrindines aktualijas, naujausias rinkos tendencijas, pasaulinius tyrimus ir atradimus.

Liepos – rugpjūčio mėn. tema – įvairovės (diversity) valdymas. Įvairovė komandose ir organizacijose padeda joms inovuoti ir spręsti problemas, tačiau ją skatinti nėra lengva. Šio mėnesio HBR straipsniuose plačiau skaitykite, kodėl daugelis įvairovės valdymo iniciatyvų nesėkmingos ir kokie praktiniai žingsniai turi teigiamą poveikį. 

 Kodėl įvairovės programos nesėkmingos (Why Diversity Programs Fail)

Autorių manymu, įvairovės programų nesėkmės priežastis yra ta, jog metodai ir įrankiai, kuriais organizacijos bando sumažinti išankstines neigiamas nuostatas, nepasikeitė nuo 1960-ųjų. Per pastaruosius 30 metų autoriai išanalizavo 829 įmonių duomenis ir išskyrė, kokie metodai iš tiesų veikia, o kokie ne:

• įvairovės mokymai, atrankos testai, veiklos vertinimai, skundų sistemos – dažniausiai dar labiau pablogina situaciją, pvz.: sumažina moterų ir mažumų proporciją vadovų pareigose. Nors šiais įrankiais siekiama užbėgti už akių diskriminacijai, tyrimai rodo, jog jais paprastai siekiama kontroliuoti vadovų sprendimus ir veiksmus – tai iššaukia vadovų pasipriešinimą ir dar stipresnes neigiamas nuostatas.
• mentorystės programos, samdymo iniciatyvos, orientuotos į konkrečias grupes (recruiting initiatives), savanoriškos komandos, suburiamos spręsti įvairovės problemas (diversity task forces) – šie metodai veiksmingai skatina įvairovę, nes įtraukia vadovus į problemų sprendimą, skatina kontaktą su konkrečiomis grupėmis ir socialinę atsakomybę.

Kaip sukurti organizaciją be išankstinių nuostatų (Designing a Bias-Free Organization)

Autorius siūlo keisti procesus, o ne žmones. Žmonių elgsenos mokslas teigia, jog labai sunku pašalinti mūsų išankstines neigiamas nuostatas, bet galima sukurti organizacijas, kuriose jos būtų apeinamos. Yra du būdai – užkirsti kelią šališkiems pasirinkimams arba keisti žmonių įsitikinimus. Net mažiausi pokyčiai gali būti veiksmingi. Pavyzdžiui, vadovai gali naudoti programinę įrangą „paslepiančią“ kandidatų amžių, lytį, socioekonominį statusą ar kitą norimą informaciją jų gyvenimo aprašymuose, kad objektyviau vertintų įgūdžius ar kompetenciją.

Mes tiesiog negalime susitvarkyti su įvairove (We Just Can’t Handle Diversity)

Daugybė tyrimų rodo, jog įvairovė komandose ir organizacijose pagerina jų sprendimus, daro jas kūrybiškesnėmis, lankstesnėmis, inovatyvesnėmis. Tačiau dauguma mūsų taip pat mano, jog įdarbinimo, ugdymo ir apmokėjimo sprendimai turėtų būti priimami pagal nuopelnus. Nors šios dvi mintys neatrodo viena kitai prieštaraujančios, praktikoje sunku jomis abejomis vadovautis.

Straipsnio autorė Lisa Burrell tyrinėjo įdarbinimo komitetus paslaugų firmose, kurie siekdami sumažinti neigiamas išankstines nuostatas mažumų atžvilgiu aptardavo atrenkamus kandidatus grupėje. Tyrimo rezultatai rodo, jog šios diskusijos tik dar labiau skatino neigiamais rasiniais, etniniais ir lyties stereotipais paremtus sprendimus. Burrell pratęsia prieš tai aprašyto straipsnio mintį, akcentuodama, jog žmogaus protas nepajėgus priimti nešališkų sprendimų, todėl verčiau keisti aplinką, kurioje tie sprendimai priimami.

Kas slypi po holokratijos reklama (Beyond the Holacracy Hype)

Holokratija – tai organizacijos valdymo sistema, dažniausiai taikoma saviorganizacijos rūšis, kurią 2007 m. išvystė Brian Robertson („HolacracyOne”). Holokratijoje valdžia ir sprendimų priėmimas yra paskirstytas tarpusavyje susijusioms autonomiškoms komandoms („ratams“). Tai priešprieša tradicinei hierarchinei valdymo sistemai, kur valdžia ir sprendimų priėmimas sukoncentruotas hierarchijos viršūnėje. Holokratija vertinama prieštaringai – vieni gėrisi tokių plokščių organizacijų lankstumu ir jų darbuotojų įsitraukimu, kiti laiko jas naiviais eksperimentais. Siekdami susidaryti objektyvesnį vaizdą, straipsnio autoriai tyrinėjo, kaip susikūrė ir kaip veikia tokios holokratijos kaip Zappos, Morning Star ir kt.

Pasak jų, saviorganizacijos modeliams dažniausiai būdingos trys savybės:

1. Struktūra yra komandos. Jose nustatytos individualios rolės, kurioms priskiriama atlikti tam tikrą darbą.
2. Komandos kuria ir valdo save pačios, kartu būdamos didesnės struktūros dalis.
3. Lyderystė yra kontekstinė. Ji padalinta rolėms, ne individams, o atsakomybės keičiasi priklausomai nuo darbo pokyčių.

Pilnas saviorganizacijos taikymas organizacijoje yra sunkus ir neapibrėžtas procesas, kuris, autorių nuomone, daugelyje organizacijų neatsipirks. Tačiau tam tikri saviorganizacijos elementai gali būti vertingi bet kuriai organizacijai – autoriai aptaria aplinkybes, kurioms esant juos galima integruoti į tradicinius modelius.

Kaip derėtis su melagiu (How to Negotiate with a Liar)

Pasak straipsnio autorės, geriausia strategija – nesistengti identifikuoti melo, bet stengtis jam užkirsti kelią. Ji pateikia penkias taktikas, kurių efektyvumą pagrindžia tyrimai:

1. skatinkite atvirumą – dalindamiesi informacija apie save galite sukurti pasitikėjimą ir priversti kitą pusę atskleisti jums svarbią informaciją
2. užduokite tinkamus klausimus – derybininkai paprastai meluoja praleisdami tam tikrą informaciją, tačiau paklausti tiesiogiai jie labiau linkę atsakyti tiesą.
3. saugokitės išsisukinėjimų – pasiruoškite ir užsirašykite savo klausimus iš anksto, užsirašykite atsakymus į juos.
4. neakcentuokite konfidencialumo – tyrimai rodo, kad kuo labiau stengiamės įtikinti kitą, jog saugosime jų privatumą, tuo atsargesni ir linkę meluoti jie tampa. Paprastas, neformalus tonas padės gauti atviresnius atsakymus į jautrius klausimus, nei oficialus.
5. atkreipkite dėmesį į informacijos nutekėjimus – žmonės dažnai atskleidžia informaciją patys to nenorėdami, pvz.: savo pačių klausimais, tad atidžiai klausykite ir bandykite netiesiogiai gauti reikiamą informaciją.