Kiekvieną mėnesį PVPA narės – kompanijos OVC Consulting – bibliotekoje yra pristatomas naujausias Harvard Business Review numeris. Apžvalga, kurią parengia kompanijos konsultantė Viktorija Matusevičiūtė, tai koncentruotos įžvalgos, kurios vos per pusvalandį leidžia apžvelgti pagrindines aktualijas, naujausias rinkos tendencijas, pasaulinius tyrimus ir atradimus.

Pagrindinė 2016 metų sausio-vasario HBR numerio tema – emocijų kultūra organizacijoje. Kalbėdami apie organizacinę kultūrą dažniausiai turime omenyje bendras organizacijos vertybes, nuostatas ir elgesius. Šio HBR numerio straipsnių autoriai argumentuoja, kodėl emocinis klimatas organizacijoje yra dar svarbesnis faktorius, lemiantis verslo sėkmę.

Valdykite savo organizacijos emocinę kultūrą (Manage Your Emotional Culture)

Daugiausiai dėmesio kuriant norimą organizacinę kultūrą paprastai skiriama kognityvinei kultūrai: intelektinėms vertybėms, normoms, artefaktams ir prielaidoms, kurios nulemia tai, kaip darbuotojai galvoja ir elgiasi darbe. Tačiau tyrimai rodo, jog kita reikšminga kultūros dalis yra emocijų kultūra, nulemianti tai, kaip žmonės jaučiasi ir reiškia savo jausmus organizacijoje.

Straipsnio autorių Barsade ir O’Neill tyrimai rodo, jog emocijų kultūra turi įtakos darbuotojų pasitenkinimui darbe, perdegimo rizikai, komandiniam darbui ir netgi finansiniams rodikliams ar praleistoms darbo dienoms.

Todėl vadovai, suprasdami darbuotojų emocijas, įsileisdami jas į darbo vietą ir sąmoningai jas valdydami, gali geriau motyvuoti darbuotojus.

Straipsnyje aprašomos emocinės kultūros formos (pvz.: džiaugsmo, draugiškos meilės ar baimės kultūra), įtaka skirtingomis aplinkybėmis ir skirtingose industrijose bei būdai, kaip kurti ir palaikyti emocinę kultūrą, kuri padėtų pasiekti organizacijos tikslų.

Empatijos ribos (The Limits of Empathy)

Empatija egzistuoja visur – ji laikoma vienu svarbiausių lyderio įgūdžių, padedančių daryti įtaką, nuspėti suinteresuotų šalių interesus, atsakyti sekėjams socialiniuose tinkluose ir netgi vesti efektyvesnius susirinkimus. Tačiau ji turi savo ribas. Empatija išvargina mus emociškai ir protiškai bei gali netgi neigiamai paveikti mūsų sprendimus. Jos kiekis yra baigtinis – kuo daugiau jos sunaudojame žmogui ar grupei, tuo mažiau jos lieka kitiems. Todėl nuolat išnaudojant jos rezervus, prastėja mūsų veiklos rezultatai.

Anot straipsnio autorių, vadovai gali sumažinti neigiamą empatijos įtaką ir padidinti teigiamą, naudodami kelias paprastas strategijas:

• Prašykite žmonių susitelkti, įsijausti ir suprasti ne visus ar kiekvieną, o svarbiausias jums suinteresuotas šalis.
• Padėkite jiems patenkinti kitų poreikius tokiais būdais, kurie atlieptų ir jų pačių poreikius. Taip po kiekvienos interakcijos jie nesijaus išsekę.
• Skirkite jiems empatijos pertraukas, kurių metu jie rūpintųsi tik savo poreikiais ir atkurtų savo empatijos rezervus.

Bendradarbiavimo perkrova (Collaborative Overload)

Bendradarbiavimas organizacijose tampa vis svarbesnis ir svarbesnis. Straipsnio autorių surinkti duomenys rodo, jog per pastaruosius dvidešimt metų laikas skirtas bendradarbiavimui išaugo daugiau nei 50%. Daugelyje organizacijų apie 80% savo darbo laiko darbuotojai praleidžia susitikimuose ar tenkindami kolegų prašymus. Taip lieka vis mažiau laiko individualioms užduotims atlikti. Daugiau nei 300 organizacijų tyrimas taip pat atskleidė, kad apie 20-35% vertės, kurią sukuria bendradarbiavimo veiklos organizacijoje ateina iš vos 3-5% darbuotojų. Taip organizacijos veikia neefektyviai – dėl prašymų lavinos ar susirinkimais perkrautos dienotvarkės, nespėdami savo užduočių atlikti darbe, darbuotojai nešasi jas namo, o tai gresia perdegimu.

Vadovai efektyviau valdys bendradarbiavimą savo organizacijose jei:

• Identifikuos pagrindinius paklausos (užsakovo) – pasiūlos (atsakovo) ryšius savo organizacijoje ir lygiau paskirstys darbo krūvį.
• Skatins darbuotojus bendradarbiauti efektyviau. Daugiau praktinių patarimų, kaip tai padaryti – straipsnyje.

Ar jūsų darbuotojai tikrai gali laisvai reikšti savo mintis? (Can Your Employees Really Speak Freely?)

Kompanijos paprastai naudoja daug įvairių įrankių darbuotojų nuomonėms surinkti: klimato tyrimus, grįžtamojo ryšio sesijas ir pan. Tačiau jie dažniausiai nesukuria norimos vertės dėl dviejų priežasčių: pasekmių baimės ir/ar beprasmiškumo jausmo.

Straipsnyje du profesoriai nagrinėja, kodėl kartais vadovų pastangos paskatinti darbuotojus reikšti savo nuomonę nepadeda arba sukelia atvirkštinį efektą. Pavyzdžiui, sakydami, jog anketa anonimiška, galime signalizuoti, jog mūsų organizacijoje nesaugu atvirai kalbėti. Arba jei į grįžtamąjį elgesį neatsižvelgsite savo elgesiu, darbuotojai greitai padarys išvadas, jog jį teikti beprasmiška.

Autoriai pateikia patarimus, kaip organizacijoje skatinti atviros komunikacijos kultūrą:

• Kad grįžtamojo ryšio teikimas būtų mažiau bauginantis, sušvelninkite „užuominas“, rodančias jūsų statusą ir susirinkite grįžtamąjį ryšį neformaliu būdu, kasdienėje aplinkoje.
• Svarbu, jog idėjų surinkimo ir atsižvelgimo į jas procesas būtų skaidrus ir atviras.
• Jei jums įdomu, ką galvoja jūsų darbuotojai, tiesiog eikite ir paklauskite jų.

Tyrimai rodo, jog pastangos atsiperka – prakalbinus darbuotojus organizacijų rezultatai gerėja.

Inovatyvi kritikos galia (the Innovative Power of Criticism)

Daugybei organizacijų vis dar sunku atrasti naujas verslo galimybes ir jomis pasinaudoti. Didieji pokyčiai visuomenėje ir technologijose fundamentaliai pakeičia dabartinį supratimą, kas yra vertinga. Dėl to nebegalioja jokie kompanijų taikomi kriterijai potencialiai sprendžiamoms vartotojų problemoms identifikuoti. Remdamasis savo darbu su 24 organizacijomis, kurios sėkmingai pasinaudojo didelėmis inovacijų galimybėmis, straipsnio autorius sukūrė procesą, skirtą sukurti tokius kriterijus. Kitaip nei ankstesniuose modeliuose, šio proceso pamatas – ne idėjų generavimas, bet kritika. Proceso metu įtraukiami organizacijos darbuotojai, kurie skatinami pasidalinti savo vizijomis. Šios tuomet yra lyginamos ir aptariamos, pirma porose, tuomet – grupėje. Taip sukuriami dar geresni pasiūlymai. Išorinių šalių požiūriai įtraukiami tik proceso pabaigoje.

Supervadovų paslaptys (Secrets of the Superboses)

Dažnai paaiškėja, jog pasaulinio lygio vienos ar kitos industrijos lyderiai anksčiau ar vėliau dirbo pas vieną ir tą patį vadovą. Autorius šiai minčiai įrodyti pateikia daugybę pavyzdžių bei sąrašą tokių garsių vadovų, kurie išaugino pasaulinius savo sričių lyderius. Atlikęs gilią šių vadovų taikytų praktikų analizę, profesorius Finkelstein’as atrado panašumų jų „žmonių valdymo strategijose“:

• Samdydami jie labiausiai vertina intelektą, kūrybiškumą ir lankstumą.
• Ieško neįprastų talentų, o pareigas ar netgi organizacijas pritaiko pagal žmones.
• Vystymosi etape jie nustato aukštus lūkesčius, sukuria „meistro-pameistrio“ santykius ir skatina greitą augimą.

Šias ir daugiau kitų gerųjų praktikų, aprašytų straipsnyje, galime iš šių žmonių pasiskolinti norėdami geriau atrinkti ir ugdyti talentus.

Trys supervadovų tipai: