HARVARD BUSINESS REVIEW spalio mėn. apžvalga: ateities pasaulinės rinkos tendencijos

hbr1

Kiekvieną mėnesį PVPA narės – kompanijos OVC Consulting – bibliotekoje yra pristatomas naujausias Harvard Business Review numeris. Apžvalga, kurią parengia kompanijos konsultantė Viktorija Matusevičiūtė, tai koncentruotos įžvalgos, kurios vos per pusvalandį leidžia apžvelgti pagrindines aktualijas, naujausias rinkos tendencijas, pasaulinius tyrimus ir atradimus.

Spalio mėnesio Harvard Business Review numerio tema – ateities pasaulinės rinkos tendencijos – kaip joms pasiruošti ir kaip valdyti pokyčius. Mokslininkai ir verslo konsultantai prognozuoja, jog ateityje verslo aplinka kels ypač daug iššūkių Amerikos ir Vakarų Europos tarptautinėms korporacijoms – dėl naujų ir greitų konkurentų jų augimo era eina į pabaigą. Žinoma, tai negresia toms organizacijoms, kurios adaptuosis prie naujų konkurencijos taisyklių.

Ateitis ir kaip ją išgyventi (The Future and How to Survive it)

Nuo 1980 m. Amerikos ir Vakarų Europos tarptautinių korporacijų dalis pasaulio BVP buvo pasiekusi net iki 30%. Šiandien Vakarų pasaulio korporacijų augimas lėtėja, kainos kyla, nauji konkurentai iš naujų rinkų ir technologijų srities keičia žaidimo taisykles. Autoriai prognozuoja, kad ateinantį dešimtmetį šių korporacijų pelnai toliau augs, tačiau jų dalis pasauliniame BVP nukris iki 7 – 9%, t.y. iki tokio lygio, kuris buvo prieš šį bumą.

Anot straipsnio autorių, tam, kad išlaikytų korporacijas lyderėmis, jų vadovai turėtų:

  • Daugiau dėmesio skirti ne kompanijos vidui, bet išorei, kad geriau suprastų konkurentus;
  • Siekti ilgalaikio, tvaraus pelno, o ne trumpalaikių pergalių;
  • Radikaliai inovuoti ir keistis – besikeičiant rinkos sąlygoms perskirstyti biudžetą ir kitus resursus tam, kad įveiktų strateginę inerciją;
  • Kurti naują intelektinį kapitalą – pelningiausi verslai yra intensyviose idėjomis industrijose, taigi intelektinis kapitalas, toks kaip duomenys ir algoritmai, turėtų būti vertingas kompanijos turtas;
  • Konkuruoti dėl talentų – populiacijos sensta ir talentų skaičius mažėja, todėl dabar yra laikas, kai žmogiškųjų išteklių valdymas turėtų tapti strateginiu prioritetu.

Kai organizacijos kultūros neišeina išversti (When Culture doesn‘t Translate)

Kompanijoms plečiantis į užsienį kyla iššūkis prarasti bendras organizacijos vertybes ir normas. Skirtingose kultūrose skiriasi žmonių komunikacija, sprendimų priėmimas, reakcijos į tuos pačius dalykus. Dėl šių priežasčių organizacijos kultūra palaipsniui skyla į kelias, prastėja komunikacija, kyla nepasitikėjimas – ypač tarp centrinio ir regioninių padalinių. Bandydamos spręsti šias problemas, kompanijos rizikuoja savo komercine sėkme.

Straipsnio autorius Erin Mayer siūlo penkis principus, kurie padeda kompanijoms išvengti šių integracijos iššūkių. Vadovai turėtų:

  • Įvertinti korporacijos ir lokalios kultūros skirtumų dimensijas;
  • Užtikrinti, kad kiekviena kultūrinė grupė turėtų balsą;
  • Apsaugoti kūrybinį darbą dirbančius padalinius paliekant jų komunikaciją ir darbo aprašymus šiek tiek abstraktesniais;
  • Visus darbuotojus apmokyti pagrindinių korporacijos normų;
  • Užtikrinti įvairovę kiekvienoje šalyje.

Organizacinės kultūros kūrimas ir valdymas niekada neturėtų likti antrame plane. Organizacijos, kurios negalvoja apie tai, kaip jos ir jų darbuotojai (kaip visuma) prisitaikys prie pasaulinės rinkos ir jos pokyčių anksčiau ar vėliau suklups dėl netikėtumų, kuriems nesiruošė. Kol jos atsigaus jų šansas rinkoje jau gali būti praėjęs.

Globalios komandos, kurios veikia (Global Teams That Work)

Mišrios tarptautinės komandos išsibarsčiusios keliose šalyse kompanijoms sukuria daug vertės, tačiau kelia ir nemažai iššūkių. Fizinis atstumas ir kultūriniai skirtumai gali sukelti socialinį atstumą, kurio pasekmės – nesusipratimai ir nepasitikėjimas komandoje.

Autorius Tsedal Neeley dalijasi penkių komponentų SPLIT modeliu, kuris padeda vadovams įveikti socialinio atstumo efektą:

  1. Struktūra (Structure) – jei komanda sudaryta iš kelių grupių, kurios turi skirtingą savo įtakos supratimą, vadovas turėtų nuolat palaikyti ryšį su tais, kurie yra toliausiai ir akcentuoti visos komandos bendrumą.
  2. Procesas (Process) – susitikimų procesas turėtų suteikti galimybes neformaliam bendravimui, kuris svarbus empatijos atsiradimui.

 hbr3

  1. Kalba (Language) – kiekvienas, nepaisant to, kiek rišli jo kalba, turėtų būti įgalintas pasidalinti savo nuomone.
  2. Identitetas (Identity) – komandos nariai turėtų aktyviai mokytis ir mokyti kitus apie savo kultūras, kad geriau vieni kitus suprastų ir išvengtų nesusikalbėjimo.
  3. Technologija (Technology) – vadovai, rinkdamiesi komunikacijos priemones,  turėtų savęs paklausti, ar reikalinga komunikacija esamuoju laiku, ar jo žinutei reikia atskiro paskatinimo ir ar jis renkasi tą technologiją, kurią nori, kad naudotų ir kiti komandos nariai.

Ne kompanijos, o žmonės tampa tarptautiniais (Companies Don’t Go Global, People Do: An Interview with Andy Molinsky)

Interviu su knygos „Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself“ autoriumi, Brandeis universiteto profesoriumi Andy Molinsky apie tai, kaip vadovams ir darbuotojams tartautinėse komanijose prisitaikyti prie naujos kultūros.

Profesorius siūlo adaptacijos procesą, sudarytą iš trijų etapų:

  1. Išsiaiškinkite kokios yra vietinės kultūros normos ir kaip jos skiriasi nuo jūsų kultūros šiais aspektais: tiesumas (directness), entuziazmas (enthusiasm), formalumas (formality), asertyvumas (assertiveness), savireklama (self-promotion), atvirumas apie save (self-diclosure).
  2. Išsiaiškinkite, kokia yra kiekvieno iš šių aspektų, tinkamumo zona šioje kultūroje.
  3. Kai žinosite, kokius pokyčius savo elgesyje jūs norite ir galite padaryti, praktikuokitės. Adaptacijos metu galite susidurti su tam tikrais psichologiniais iššūkiais – paprastai \ žmonės sunerimsta, nes nesijaučia autentiškais, jaučiasi nekompetentingais, ar jaudinasi, jog nekompetentingais juos laiko kiti, arba apskritai ima priešintis adaptacijai. Tačiau A. Molinsky nuomone, bet kuriuo atveju žmogus apie save sužino kažką naujo, o tai gali būti be galo įdomu.

Kai klientas patiria stresą (When the Customer Is Stressed)

Klientų sprendimai pirkti ar ne, atsiliepimai apie prekę ar paslaugą ar rekomendacijos – visa tai grįsta emocijomis. Tačiau dažnai kompanijos negeba adekvačiai numatyti ir tuo labiau valdyti klientų neigiamų emocijų. Tai ypač būdinga emocionalioms paslaugoms, t.y. toms, kurios sukelia stiprius jausmus klientui dar prieš jas įsigyjant. Tai paslaugos susijusios su svarbiausiais žmogaus gyvenimo įvykiais, pvz.: gimimas, vestuvės, ligos, mirtis, taip pat skrydžiai oro lėktuvu, automobilio taisymas, būsto pirkimas ir pardavimas, remontas. Tai gali sukelti intensyvias emocijas dėl įvairių priežasčių: klientai nėra susipažinę su paslauga, negali pilnai kontroliuoti jos atlikimo, paslauga labai sudėtinga, ilgai trunka, jos pasekmės svarbios ir kritinės ir t.t.

Autoriai išskiria keturis principus, kurie padės daryti įtaką klientų lūkesčiams, pasitenkinimui paslauga ir lojalumui.

  1. Identifikuokite emocijas sukeliančius faktorius (angl. emotional triggers).
  2. Iškart reaguokite į intensyvias emocijas.
  3. Suteikite galimybes klientui valdyti paslaugos atlikimo procesą.
  4. Samdykite šiam darbui tinkamus žmones. Netinkamam žmogui emocionalaus kliento aptarnavimas gali būti sekinantis ir varantis į neviltį darbas.

Kaip bendradarbiauti su kūrybiškais kolegomis (Collaborating With Creative Peers)

Kartais gali atrodyti, kad žmonės, dirbantys kūrybinį darbą jūsų organizacijoje, turi imunitetą kitų idėjoms ir pasiūlymams. Tačiau neturėtume apsigauti – tai nėra arogancija ar savo ego demonstravimas. Dalis kūrybinį darbą dirbančių profesionalų tiesiog laiko save „menininkais“, o tai reiškia, kad jie vertina tris dalykus:

  • Unikalaus ir išskirtinio kūrybinio stiliaus turėjimą;
  • Dalyvavimą kūrybinių idėjų įgyvendinime (o ne jų įgyvendinimo perdavime kitiems);
  • Sėkmę nekomercinėmis sąlygomis.

Autoriai siūlo keturias taktikas, padėsiančias sėkmingiau bendradarbiauti su šiais žmonėmis:

  1. Teikite plačius pasiūlymus, pristatykite tik koncepciją, o ne konkrečias, pilnai suformuluotas idėjas. Taip išvengsite nereikalingo kūrybinio konkuravimo ir paskatinsite jų įsitraukimą.
  2. Valdykite savo entuziazmą – neprisiriškite prie savo siūlomų idėjų, būkite neutralūs.
  3. Neskubėkite priimti sprendimų – duokite jiems laiko apsvarstyti ir pritaikyti jūsų pasiūlymus.
  4. Rodykite pagarbą ir akcentuokite, jog mąstote panašiai – „menininkui“ jūsų pasiūlymai bus priimtinesni, jei teiksite juos pripažinę jo požiūrį, ekspertiškumą ir padarytą darbą.

Kaip išmanūs produktai keičia kompanijas (How Smart Connected Products Are Transforming Companies)

Tai antrasis Harvardo verslo mokyklos profesoriaus M. Portman ir PTC prezidento E. Heppelmann straipsnis apie produktų evoliucijos poveikį verslui. 2014 m. savo straipsnyje „How Smart Connected Products Are Transforming Competition“ autorai nagrinėjo, kokią įtaką tai turi rinkoms ir industrijoms. Šiame straipsnyje jie atsigręžė į pokyčius organizacijų procesuose ir struktūrose.

Naujos galimybės ir duomenys, kuriuos siūlo nauji išmanūs produktai keičia pagrindinių organizacijų funkcijų veiklas. Programinė įranga ir operacinės sistemos debesyse integruojamos į produktus, atsiranda nauji produktų kūrimo principai, keičiasi gamybos komponentai ir procesai, IT saugumas tampa kiekvienos funkcijos darbas. Kompanijoms reikia naujų įgūdžių ir kompetencijų, o tai sukuria naujas užduotis HR specialitams. Marketingo funkcijoje dėmesys labiausiai telkiamas į produkto vertės klientui maksimizavimą bėgant laikui. Santykiai su klientais tampa ilgalaikiai  ir tęstiniai, aptarnavimas – efektyvesnis ir proaktyvesnis, randasi nauji verslo modeliai.

Išmanūs produktai keičia santykius tarp skirtingų funkcijų – atitinkamai keičiasi organizacijų struktūra, ypač svarbus tampa nuolatinis skirtingų funkcijų bendro darbo koordinavimas. Funkcijų atsakomybės persilieja, atsiranda naujos funkcijos.

 hbr4

Narystė

Renginiai

PVPA – EAPM narė

Noriu gauti naujienlaiškį