Kiekvieną mėnesį PVPA narės – kompanijos OVC Consulting – bibliotekoje yra pristatomas naujausias Harvard Business Review numeris. Apžvalga, kurią parengia kompanijos konsultantai, tai koncentruotos įžvalgos, kurios vos per pusvalandį leidžia apžvelgti pagrindines aktualijas, naujausias rinkos tendencijas, pasaulinius tyrimus ir atradimus.

Kovo-balandžio HBR numerio centrinė tema – asmenybės tipai ir jų nulemti darbo stiliai komandoje. Vedamųjų straipsnių autoriai ne tik pristato kiekvieno iš asmenybės tipų ypatybes, bet ir pateikia praktiškus, gerąja patirtimi grįstus patarimus kaip maksimaliai pasinaudoti žiniomis apie asmenybinius skirtumus, kaip iš kiekvienos tipų „kombinacijos“ gauti geriausia, ką galime.

„Pionieriai, draiveriai, integruotojai ir sergėtojai“ („Pioneers, Drivers, Integrators & Guardians”)

Straipsnio autorės Suzanne M. Johnson Vickberg ir Kim Christfort teigia, kad dažnu atveju organizacijos iš komandų negauna to, ko tikisi gauti ar ką galėtų gauti – kitaip tariant, komandos neišnaudoja savo potencialo. Dažna to priežastis slypi ne pačios komandos žmonėse, o lyderiuose, kurie nesugeba susitvarkyti su skirtingais žmonių darbo ir mąstymo stiliais: kai kuriems vadovams trūksta žinių ar įgūdžių, kiti apskritai netiki asmenybės skirtingumo koncepcija, dėl to net nesistengia suvaldyti „žmogiškojo faktoriaus“. Anot autorių, tas pasireiškia tarp visų grandžių vadovų, įskaitant ir aukščiausią vadovybę.

Norėdamos padėti spręsti šį iššūkį, straipsnio autorės siūlo 4 darbo stilių modelį, kuriuo remiantis galima identifikuoti konkretaus žmogaus darbo stilių, o vėliau jį ir valdyti. Patys darbo stiliai kildinami iš asmenybės tipų, o tipai šiuo atveju, skirtingai nei bet kurioje asmenybės vertinimo sistemoje, nustatomi biologiniu pagrindu – tyrinėjant smegenų sistemas ir juose vykstančius (cheminius) procesus.

Suzanne M. Johnson Vickberg ir Kim Christfort tvirtina, kad kiekviena komanda susideda iš šių 4 asmenybės tipų rinkinio:

• Pionierių – žmonių, kurie vertina galimybes, turi vaizduotę ir savo spinduliuojamą energiją siekia perteikti komandai.
• Saugotojų – žmonių, kurie vertina stabilumą, o su savimi dažnai “atsineša” tvarką ir struktūrą.
• „Driverių“ – žmonių, vertinančių iššūkius ir generuojančių pagreitį siekiant rezultatų.
• Integratorių – tų, kurie kuria santykius, ryšius su kitais bei siekia komandos sutelktumo.

Anot autorių, kiekvienas žmogus gali turėti visų 4 tipų ypatybių, tačiau dominuoja / labiausiai išreikšti 1-2 tipai.

Šių 4 darbo stilių žinojimas lyderiams turėtų padėti kalbėti ta pačia kalba, kaip ir jų darbuotojai; lengviau suprasti, kuo žmonės skiriasi, o kuo panašūs; taip padėti suvokiant skirtingus žmonių išgyvenimus ir jų prioritetus darbe. Komandos lygyje, kai vadovai žinos kur skirtumai naudingi, o kur potencialiai pavojingi, galės imtis konkrečių veiksmų neigiamoms pasekmės suvaldyti.

Autorės siūlo kelias pragmatiškas rekomendacijas, ką lyderiams daryti siekiant maksimalaus komandos, sudarytos iš skirtingų stilių, rezultato:

• Sudarykite sąlygas priešingo stiliaus žmonėms būti ir dirbti arčiau vienas kito.
• Padėkite būti matomiems ir girdimiems tiems tipams, kurių komandoje mažiausiai – (tam, kad jie atskleistų kitokį požiūrį, leistų susidaryti pilnesnį vaizdą).
• Padidintą dėmesį ir rūpestį skirkite jautresniems, intravertiškesniems žmonėms (taip užsitikrindami, kad jų vertingos idėjos ir svarbus indėlis nepasimes kitų komandos narių kontekste).

Šio asmenybės tipų/darbo stilių modelio pritaikomumą ir vertę HBR atskleidžia 5 TOP vadovų istorijos, ką ir kaip jie darė komandose bei organizacijoje jį taikydami.

„Sprogdinant CEO burbulą“ („Bursting the CEO bubble”)

Straipsnio autorius Hal Gregersen kalba apie reiškinį, kuris lydi daugumą aukščiausio lygmens vadovų –  buvimą gerų naujienų „burbule“.

Kaip teigia Hal, nepaisant to, kad CEO yra atsakingi už esminius pokyčius įmonės krypties reguliavime, jų galia ir statusas juos dažnai atriboja nuo svarbios informacijos, kuri gali nušviesti apie galimybes ar grėsmes. Anot autoriaus, niekas kompanijoje nenori CEO pasakoti apie problemas, lygiai taip pat niekas nenori prisipažinti dėl savo klaidų ar buvęs neteisus. Įdomu tai, kad šį faktą patvirtina didžioji dalis 200 Gregerson‘o interviuotų aukščiausio lygmens vadovų.

Visgi visų kalbintų CEO tarpe, straipsnio autorius atrado keletą „inovatyvių lyderių“, kurie sugebėjo šią problemą įveikti. Ką jie darė ir daro kitaip, kad paliktų gerų naujienų „burbulą“ bei gautų adekvačią, objektyvią informaciją iš žmonių:

• Bendrauja betarpiškai ir su kiek galima didesniu žmonių ratu, taip demonstruodami savo nuostatą kalbėtis atvirai, skatindami atvirą išsikalbėjimą.
• Apie labiausiai „skaudamas vietas“ iš darbuotojų stengiasi gauti „gyvą“, nuoširdų grįžtamąjį ryšį; situacijos objektyvumui įvertinti stengiasi pabendrauti su visomis suinteresuotomis šalimis.
• Nebijo pripažinti, kad yra neteisūs arba gali tokiais būti, netgi tais atvejais, kai iš jų tikimąsi „teisingo“ atsakymo.
• Pripažįsta, kad yra daug neapibrėžtų situacijų, kuriose neturima atsakymų. Suvokia, kad tokios situacijos neišvengiamos ir kelia baimę. Geba šią baimę suvokti ir įsisąmoninti.
• Geba būti tyloje: ir skirdami laiko apmąstymams, ir pokalbyje su kitais jų neužgoždami.

Visi šie elgesiai leidžia iškelti teisingus klausimus, atrasti naujas įžvalgas ir iš anksto identifikuoti silpnąsias vietas artėjančiuose rinkos pokyčiuose.

„Kaip pasamdyti verslų vadovą?“ („Hiring an Entrepreneurial leader”)

Straipsnyje kalbama apie šių dienų organizacijų siekį atsirinkti verslius vadovus, kurie padėtų joms būti ir inovatyviomis, ir dinamiškomis. Iššūkis, kuris kyla tokių vadovų paieškoje ir atrankoje – aiškių, moksliniais tyrinėjimais paremtų, kriterijų nebuvimas: kaip atskirti verslų vadovą nuo neverslaus?

Straipsnio autorius, bandydamas rasti atsakymą, atliko tyrimą, kuriame apklausė daugiau nei 5800 vadovų (4000 sėkmingų verslininkų, ir 1800 vadovų, savęs nelaikančių versliais). Rezultatų analizė atskleidė, kad nepaisant daugybės panašių bruožų tarp verslių ir ne verslių vadovų, verslūs vadovai išsiskiria šiomis 3 charakteristikomis:

• „pražysta“ neapibrėžtose situacijose;
• jaučia aistrą atsakomybės prisiėmimui;
• turi unikalų įtikinėjimo įgūdį.

Straipsnyje galima plačiau pasiskaityti ne tik apie verslių vadovų mąstymą, įgūdžių ar bruožų visumą, bet taip pat rasti ir praktinių patarimų kaip vesti interviu ar analizuoti kandidato reziumė, ieškant verslių lyderių.

„Kokia mygtuko „Like“ vertė?“ („What‘s the value of like”)

Straipsnio autoriai Leslie K. John, Daniel Mochon, Oliver Emrich ir Janet Schwartz kelia klausimą, kokia nauda organizacijoms būti socialiniuose tinkluose. Ar tikrai atsiperka prekinių ženklų milijoninės investicijos į socialinę mediją? Ar tai didina pardavimus?

Ieškant atsakymų, autoriai ne tik rėmėsi anksčiau atliktomis socialinių tinklų vartotojų elgesio studijomis, bet ir patys atliko seriją eksperimentų. Dirbdami išskirtinai su Facebook tinklu autoriai nustatė, kad konkretaus produkto / paslaugos ar prekės ženklo pardavimų nepadidina „like‘inimas“ (tas galioja ir pačiam vartotojui, ir „like“ statusą matantiems jo draugams“). Tačiau kitas atradimas investuotojus į socialinę mediją turėtų nuteikti pozityviai: prekinio ženklo turinio (žinučių, pranešimų, informacijos pasidalijimų ir kt.) like‘inimas veda prie pageidaujamo vartotojų elgesio pokyčių (tame tarpe ir daugiau pirkti). Anot autorių šie atradimai galioja ir kitiems socialiniams tinklams, ne tik Facebook.

„Mums reikia žmonių žvelgiančių į ateitį?“ („We need people to lean into the future”)

„Walmart“ CEO Doug McMillon dalinasi savo darbo kompanijoje istorija bei išduoda paslaptis, kas kompanijai ilgą laiką padėjo dominuoti JAV prekybos rinkoje – ypatingai gera kliento poreikių analizė. Straipsnyje kalbama apie e-komercijos atsiradimą ir jos poveikį prekybos tinklui. Doug McMillon taip pat dalinasi savo įžvalgomis apie ateitį, kurias siekia įdiegti savo organizacijoje. Keletas jų: „dinamiška strategija (nuolatos peržiūrima ir koreguojama)“, „net žemiausios kvalifikacijos darbuotojai – patyrę IT vartotojai“. Daugiau informacijos minėtame straipsnyje.

„Restruktūrizuoti ar rekonfiguruoti?“ („Restructure or reconfigure”)

Stephane J.G. and Samina Karim straipsnyje kalba, kad organizacijoms norint koja kojon žengti su rinka, būtina nuolatinė reorganizacija. Iššūkiai šioje vietoje kyla, kai aukščiausiems vadovams reikia nuspręsti kada tą daryti ir kaip tą daryti? Žodis reorganizacija, anot autorių, apima du atskirus pokyčių procesus: restruktūrizaciją ir rekonfiguraciją. Kiekvienas iš jų kuria vertę jei, žinoma, taikomas tinkamai.

Restruktūrizacija apima struktūros (aplink kurią sudėlioti ištekliai ir veiklos, jų grupavimas bei koordinavimas) pokyčius: pvz.: funkcijų, verslo krypčių, kliento segmento, technologijų, platformos, geografijos ir kt.

Rekonfigūracija apima verslo padalinių atsiradimą, išskaidymą, perkėlimą, sujungimą ar panaikinimą, iš esmės nemodifikuojant pagrindinės organizacijos struktūros.

Kaip teigia straipsnio autoriai, tiek rekonfigūracijos, tiek restruktūrizacijos tikslas yra tas pats: paskatinti organizacijos inovacijas ir padidinti finansinius veiklos rezultatus.

Autoriai taip pat dalinasi 4 gairėmis, rekomendacijomis, vertingomis sėkmingai organizacijos reorganizacijai (kokiomis aplinkybėmis ir kada naudoti rekonfigūraciją, o kada restruktūrizaciją? Kokia reorganizacijos apimtis? Kas turėtų būti organizacijoje reorganizuota? Į ką šiame procese papildomai verta atkreipti dėmesį):

• Įvertinkite visas aplinkybes (kiekviena organizacija unikali, sprendimai reorganizacijai unikalūs)
• Pasirinkite tinkamą pokyčių tempą / greitį
• Akcentuokite savo organizacijos stiprybes ir siekite išsiskirti
• Įvertinkite, kokios kitos sistemos (aspektai) po reorganizacijos irgi turi pasikeisti (pvz. kultūra, vertybės, vadovavimo stilius ir pan.)

Šiame HBR numeryje taip pat galite rasti straipsnį, aktualų dirbantiems B2B segmente „The new sales imperative“, kuriame kalbama apie informacijos srautų, skirtų B2B klientui valdymą ir problematiką. Autoriai taip pat dalinasi šio iššūkio įveikimo ir sklandesnio kliento sprendimo priėmimo proceso gairėmis. Daugiau…