Kiekvieną mėnesį PVPA narės – kompanijos OVC Consulting – bibliotekoje yra pristatomas naujausias Harvard Business Review numeris. Šiame numeryje daugiausiai dėmesio skiriama aukščiausių organizacijos vadovų temai – kaip juos rasti ir įvesti į organizaciją. Šiai temai dedikuoti net keturi straipsniai.
Delegavimas. Kodėl ieškome atpirkimo ožių. (Delegating. Why we pass the buck.)
Trumpas tyrimų komentaras, įžvalgos
Žinome emocinio intelekto svarbą vadovo darbe. Menkas susivokimas savo emocijose gali lemti netinkamus pasirinkimus, kokius sprendimus deleguojame priimti kitus.
Trijų universitetų tyrėjai, atliko seriją tyrimų, kurių metų tiriamieji skirtingomis sąlygomis galėjo pasirinkti, ar sprendimus priims patys, ar juos perleis kitiems.
Tyrėjai pastebėjo, kad žmonės dažniau linkę perleisti tuos sprendimus, (1) kurių pasekmės daro įtaką kitiems žmonėms (2) ypač, kai tekdavo priimti nepopuliarius sprendimus (pasirinkti vieną iš nepageidaujamų sprendimų). Esant šioms aplinkybėms, statistiškai dvigubai ar net trigubai dažniau žmonės buvo linkę perleisti sprendimus kitiems. Tokį elgesį sukelia vengimas susilaukti kritikos ar kaltinimų ir baimės patirti diskomforto, kai kitiems nutinka kažkas nemalonaus. Svarbu pastebėti, kad sprendimų sudėtingumas neturėjo įtakos.
Šį fenomeną ypatingai svarbu įsisąmoninti jauniems vadovams, kurie nėra išsiugdę atsparumo būti nemėgstami.
Ar galima įkainoti „minkštųjų kompetencijų“ nebuvimo kainą organizacijai? (Putting a Price on „People Problems“)
Prisimenamas 2016 m. rugpjūčio mėn. straipsnis.
Nesunku įžvelgti, kad netinkama atranka kainuoja – žinome, kad neefektyvūs susirinkimai kainuoja. Tačiau atlikus apklausą, tyrėjai pabandė įvertinti tokių faktorių kaip pernelyg kruopšti analizė, negebėjimas įkvėpti žmones, kūrybiškumo stoka, negebėjimas duoti neigiamą grįžtamąjį ryšį ir kt. finansinius nuostolius.
Pay Pal vadovas apie jų produktus. (Pay Pal‘s CEO on creating products for underserved markes.)
Verta skaityti tiems, kuriems įdomios idėjos apie bankinio sektoriaus digitalizaciją.
Straipsnyje glaustai pristatoma įkvepianti Pay Pal CEO idėja apie tai, kaip reikia įsijausti į kliento kailį, ir organizacijos verslo modelis. Kalbant apie vadovavimą labdaringai veiklai, pravartu praleisti kurį laiką valkatos kailyje. Pay Pal įsitikino, kaip sunku ir brangu tvarkyti finansinius reikalus, kai negali turėti banke sąskaitų ir kreditinių kortelių. Tokiu būdu gimė Pay Pal, vėliau pradėjusi vystyti produktus, kurie yra arčiau kliento – programėlės skirtos pervesti draugui skolą, kitos klientams kasdienybėje naudingos aplikacijos.
Kur žaisti, kaip laimėti. (Where to play and how to win.)
Verta skaityti besidomintiems galimybe pasinaudoti neišsivysčiusių šalių potencialu.
Esame daug girdėję apie besivystančių šalių ekonomikų, pavyzdžiui, Brazilijos, Rusijos, Kinijos reikšmę pasaulinėje rinkoje. Šis straipsnis skirtas aptarti vadinamųjų „Frontier market“ teikiamomis galimybėmis ir galimoms jų kompanijų strategijoms. „Frontier market“ yra apibrėžiamos rinkos, kurios yra kiek labiau išsivystę nei visai neišsivystę rinkos, tačiau yra per mažos, kad būtų priskirtos prie besivystančių rinkų kategorijos, t.y. maža ir šiek tiek pasivysčiusi, pavyzdžiui, Vietnamas, Mianmaras, Mozambikas, Ruanda. Šios šalys turi daug iškasenų, ir tai reiškia, kad, nepriklausomai nuo pasaulio ekonomikos raidos, jų gerovė ilgainiui neišvengiamai didės.
Straipsnyje pristatoma metodika šių „frontier“ rinkų analizei. Taip pat detaliau nagrinėjamos kompanijų, norinčių pasinaudoti šių šalių teikiamomis galimybėmis, verslo strategijos. Aptariama, kokios strategijos derėtų laikytis šalyse, pasižyminčiose skirtingais parametrais.
Kaip atrinkti puikų CEO? (The Secrets of Great CEO Selection.)
Straipsnis bus įdomus besirūpinantiems vadovų atranka ir rezervo formavimu. Tai įdomus straipsnis ir vadovams, kurie galvoja apie savęs ugdymo kryptis, kintant verslo aplinkai ir organizacijos reikalavimams.
Kodėl vienoms valdyboms sekasi, o kitoms nesiseka parinkti tinkamus vadovus? Remdamasis ilgamete praktine darbo su valdybomis patirtimi, autorius pateikia keturis principus, ką daro sėkmingos valdybos:
1) Savybių AŠIS. Sėkmingos valdybos ypatingai atidžiai grynina savybes, kurių reikia sėkmingam funkcijų atlikimui, neturima omenyje ilgas kompetencijų sąrašas. Akcentuojamos unikalios, esminės savybės ir gebėjimai, vos kelios, bet esmingos (2-4 savybes). Tai keli esminiai organizacijos strateginiai akcentai, išreikšti savybėmis. Valdyba kaip strategiją turi įvardinti šią savybių ašį/esmę. Tam reikia blaiviai suvokti organizacijos būklę, verslo kontekstą, organizacijos esminius šiandieninius iššūkius.
2) Paieškos LAUKAS. Jie kūrybiškai žvelgia, kur galima rasti tinkamus kandidatus – yra atviri galimiems kandidatų šaltiniams. Galima ieškoti kandidato hierarchiškai žemiau nei įprasta.
Vengiama nekvestionuotinų principų. Pavyzdžiui, „tik iš vidaus“, „tik iš išorės“ ar panašiai
3) Best FIT principas. Sėkmingas atrankas atliekančios valdybos giliai „kapsto“ bandydamos suprasti kandidato tinkamumą. Valdybos ieško ne geriausio kandidato, bet geriausiai atitinkančio „ašines savybes“.
4) Netobulumo TOLERAVIMAS. Toleruoja pasirinktų kandidatų netobulumus. Jeigu esminė savybė „digital” išmanymas, matyt, adekvatu toleruoti ribotą finansinį išprusimą.
Atranka turėtų būti suvokta kaip valdybos projektas, kuris turi turėti vadovą.
Paspaudėte ranką? Kas toliau? (After the Handshake.)
Straipsnis skirtas CEO įvedimui.
Straipsnis, pagrįstas faktu, kad nuo 1/3 iki 1/2 naujai įdarbintų vadovų išeina iš darbo per pirmus 18 mėnesių pataria, kaip to išvengti. Kodėl tokia statistika nutinka?
- Vadovai neįvertina įmonės kultūros ir politinės situacijos.
- Vadovai pervertina organizacijos pasirengimą keisti senus įpročius.
- Valdyba nepakankamai įvertina CEO įvedimo svarbą.
Straipsnio autoriai teigia, kad CEO įvedimo programos konstrukcija priklauso nuo trijų faktorių:
- Ar tai yra vidinis ar išorinis žmogus.
- Ar naujasis vadovas iš karto perima pareigas, ar kurį laiką bus kaip „paskirtasis vadovas“
- Ar ankstesnis vadovas lieka valdyboje.
CEO įvedimo programoje savo vaidmenį turi atlikti: ankstesnis vadovas, personalo vadovas ir valdyba. Plačiau apie kiekvienam priskirtinus vaidmenis šiame procese rasite straipsnyje.
Naujai paskirtas vadovas: ką sako tyrimai. (Succession planning: what the researches says.)
Visi vadovai anksčiau ar vėliau palieka kompanijas. Tačiau tyrimai rodo, kad organizacijos yra menkai tam pasiruošusios. Statistika rodo, kad kuo ilgiau trunka naujo vadovo pritraukimas, tuo didesnė tikimybė, kad jam seksis prasčiau. Be to, kuo ilgiau rinkos negauna žinutės, tuo labiau kenčia įmonės akcijos vertė.
Straipsnyje trumpai apžvelgiamos trys temos:
1) valdybos pasirengimas vadovų kaitai;
2) vadovų pakantumo planavimas;
3) geriau vidinis ar išorinis kandidatas (didėja tendencija priimti išorinius vadovus, o ne iš kompanijos vidaus. Procentas pakilo nuo 10% iki 30%. Tačiau tendencija išlieka teigiama vidiniams darbuotojams)?
Sveikatos sistemai reikia realios konkurencijos. (Health Care Needs Real Competition.)
Straipsnis apie JAV sveikatos sistemą. Bus aktualus šios srities atstovams.
Kaip pašalinti diskriminaciją iš internetinių platformų verslo. (Fixing Discrimination in Online Marketplace.)
Straipsnis gali būti įdomus besidomintiems internetinėmis verslo platformomis (digital market)
Lytinė ir rasinė diskriminacija, remiantis tyrimais, vis dar egzistuoja. Vieno tyrimo duomenimis moterys ir juodaodžiai gauna prastesnius finansinius pasiūlymus derybų metu. EBay, Uber, Airbnb ir kiti sprendimai tikėjosi spręsti šią diskriminaciją. Tačiau išėjo priešingai. Platformose atsiradus nuotraukoms ir kitai informacijai, diskriminacija suklestėjo. Tai jau platformų dizainerių iššūkis.
Straipsnis pateikia pagrindinius principus, kuriais turėtų vadovautis platformos, bei siūlo eilę dizaino sprendimų, kaip suvaldyti galimą diskriminaciją.
Nekenti savo boso? Ką daryti? (Managing Yourself. Do You Hate Your Boss?)
Tyrimų kompanijos Gallup duomenimis, iki 50 proc. visų amerikiečių yra bent kartą išėję iš darbo, kad „pabėgtų“ nuo savo vadovo. Tyrimais patvirtintas ryšys tarp darbuotojų įsitraukimo ir verslo rezultatų. Tyrimais patvirtinta ir kita akivaizdi tiesa, kad įsitraukimas tiesiogiai lemia darbuotojo ir jo vadovo santykius, daro įtaką darbuotojo ir jo vadovo santykiams.
Tad ką daro blogi vadovai? Yra įvardijamos tokios blogybės: mikro vadyba, patyčios, konfliktų vengimas, sprendimų nepriėmimas, nuopelnų pasisavinimas, nesiklausymas, darbuotojų kompetencijų nekėlimas ir kt. Natūraliai pirmas klausimas – kaip keistis vadovui. O gal keisti vadovą? Tačiau straipsnis šį kartą skirtas ne tam. Jame dalinamasi įžvalgomis, ką gali padaryti darbuotojas, kai jam vadovauja toks vadovas. Plačiau aptariami tokie veiksmai kaip:
- Empatijos vadovui ugdymas. Remiamasi emocinio intelekto guru D.Goleman‘o įžvalgomis, kad empatijos galima išmokti.
Citata: „Daugelis blogų vadovų nėra blogi iš prigimties. Tai geri žmonės su savomis silpnybėmis, kurios suaktyvėja ir išryškėja esant spaudimui lyderiauti ir užtikrinti rezultatą“
- Tobulinkite save. Be abejo, nesunku įžvelgti aplinkinių netobulumus, tačiau pravartu susikoncentruoti į darbą su savimi. Konflikte visada yra dvi pusės. Straipsnyje dalinamasi patarimais, kaip susikoncentruoti į klausimą – „ką galiu padaryti geriau?“.
- Suteikite galimybę pasikeisti. Aptarkite esamą situaciją su vadovu. Patariama, kur ir, kaip tai daryti, kad būtų skatinamas atviras dialogas.
- Kreipkitės į vadovo vadovą ar HR vadovą. Nepavykus pirmiems trims žingsniams, galima žengti ketvirtąjį. Kaip tai daryti – rasite straipsnyje.
- Venkite kontakto ir...ieškokite kito darbo.
