Kiekvieną mėnesį PVPA narės – kompanijos OVC Consulting – bibliotekoje yra pristatomas naujausias Harvard Business Review numeris. Apžvalga, kurią parengia kompanijos konsultantė Viktorija Matusevičiūtė, tai koncentruotos įžvalgos, kurios vos per pusvalandį leidžia apžvelgti pagrindines aktualijas, naujausias rinkos tendencijas, pasaulinius tyrimus ir atradimus.

Šių dienų tempas mus skatina išmokti atsirinkti mums aktualiausią informaciją dar prieš pradedant į ją gilintis. Tad nuo šiol ir mes su PVPA nariais dalinsimės naujausių Harvard Business Review numerių apžvalga, leisiančia kiekvienam į savo skaitymo sąrašą mintyse įsitraukti aktualiausias temas arba tiesiog perskaityti pagrindinių to mėnesio straipsnių santraukas.
Metas susprogdinti HR ir sukurti kažką naujo – drąsus Harvard Business Review liepos-rugpjūčio mėnesio numerio pareiškimas. Šįkart apžvalga ypatingai aktuali personalo vadovams ir specialistams, nes numerio dėmesio centre  – žmogiškieji ištekliai, personalo vadovų ir specialistų dabartis ir ateitis. Kaip keičiasi žmogiškųjų išteklių (HR) valdymo funkcijos vaidmuo ir įtaka organizacijose? Kokia personalo specialistų ir vadovų dabartis ir ateitis? Kokių veiksmų imtis jau šiandien?

Kodėl mėgstame nekęsti HR ir ką HR gali dėl to padaryti? (Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It)

Kompanijų nuomonė apie jų personalo, žmogiškųjų išteklių valdymo funkciją stipriai priklauso nuo verslo situacijos ir rinkos, teigia straipsnio autorius Peter Cappelli. Kai darbo rinkos ar verslo situacija prasta (pavyzdžiui, trūksta talentų, reikiamų darbuotojų) – HR laikomas svarbiu strateginiu partneriu, tačiau kai ateina geresni laikai – vadovai svarsto, kokią vertę jiems kuria ši funkcija. Be to, anot ataskaitos, publikuotos 2008 metų krizės pradžioje, tik trečdalis personalo departamentų turėjo įtakos sprendžiant, kurie žmonės turi būti atleidžiami, o tai yra stulbinantis šios funkcijos, turinčios daugiausiai ekpertiškumo šiuo klausimu, nepanaudojimas.
Straipsnyje teigiama, jog būtent dabar yra geriausias laikas, kai personalo vadovai gali parodyti savo sukuriamą vertę ir sutaupyti kompanijoms daug pinigų. Autorius išskiria tokius pagrindinius veiksmus:

– Sudarykite planą. Parodykite vadovams, kokias svarbiausias problemas ir iššūkius organizacijoje reikia spręsti, nuo ko pradėti ir kodėl.
– Susitelkite ties čia ir dabar. Nuolat numatykite naujus iššūkius ir kurkite įrankius, jiems įveikti.
– Įgykite verslo žinių. HR reikia analitinių žinių, kad padėtų organizacijoms susivokti duomenyse apie jų darbuotojus.
– Akcentuokite finansines naudas. Skaičiais išreikšta sprendimų kaina ir nauda kompanijai paverčia HR sprendimus verslo sprendimais.
– Venkite laiko vagių. Be vadovų palaikymo ir kultūros keitimo daugelio iniciatyvų negalėsite nei paskatinti, nei pamatuoti.

Žmonės ir strategija: naujas personalo vadovo vaidmuo (People Before Strategy: A New Role for the CHRO)

Ne verslas kuria vertę, o žmonės ir, nepaisant to, kad pagrindinis organizacijos sėkmės variklis yra jos darbuotojai, tyrimai rodo, jog daugelis kompanijų vadovų nuvertina personalo valdymo funkciją, yra nutolę nuo personalo vadovo ir netgi dažnai nepatenkinti jo darbu. Metai iš metų McKinsey atliekami tyrimai atskleidžia, jog nors visame pasaulyje kompanijų vadovai įvardija žmonių valdymą kaip pirmą ir didžiausią iššūkį, jie laiko HR funkciją tik aštunta arba devinta pagal svarbą organizacijoje.
Staipsnio autoriai, Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey, rekomenduoja iš naujo apibrėžti ir pakeisti personalo vadovo rolę, t.y. aiškiai išskirti tokias tris talentų eksperto (organizacijoje ir už jos ribų – rinkoje) atsakomybės sritis:
•   Prognozuoti strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo ir paskirstymo pasekmes.
• Diagnozuoti su darbuotojais susijusias problemas, kurios turi neigiamos įtakos organizacijos veiklai.
•  Rekomenduoti orientuotus į organizacijos darbuotojus veiksmus, kurie sukurtų vertę organizacijai.
Administracinės užduotys, pavyzdžiui, motyvacinės sistemos valdymas, turėtų būti deleguotos kitiems, o personalo vadovo veikla turėtų būti vertinama veiksmais, kurie didina pajamas, maržą, prekės ženklo žinomumą ar rinkos dalį. Organizacijos vadovas, finansų vadovas ir personalo vadovai turėtų sudaryti „triumviratą“, vairuojantį visą organizaciją (straipsnyje vartojamas terminas – „G3“). Kodėl? Tokia komanda yra vienintelis geriausias būdas sujungti finansinius rodiklius su žmonėmis, kurie juos sukuria.
Straipsnis aprašo, kaip suformuoti tokią komandą bei rekomenduoja jos veikimo principus, aprašo susitikimų reguliarumą, nuolatinį „temperatūros pamatavimą“, leidžiantį identifikuoti ankstyvus įspėjamuosius artėjančių iššūkių ženklus iš skirtingų kompanijos vidaus bei išorės perspektyvų bei žmonių kapitalo valdymo planavimą trims metams į priekį – kokių kompetencijų jiems reikės, kad pasiektume finansinius tikslus, ar jie bus pakankamai lankstūs, kad galėtų prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkybių, ar kiekvienai viduriniosios grandies pozicijai sukurta pakaitumo schema.
Darbo su tokiomis kompanijoms kaip „General Electrics“ ir „BlackRock“ patirtis rodo, jog toks HR funkcijos performavimas gali užtrukti apie tris metus ir tam pirmiausia būtini kompanijos vadovo veiksmai, bet rezultatas vertas pastangų.

Blizgučiai ir HR ateitis (Bright, Shiny Objects and the Future of HR)

Personalo vadovai dažnai vaikosi vadinamųjų „blizgučių“ – t.y. naujų tyrimų, tendencijų, ekspertų, temų, įžvalgų apie talentų valdymą, lyderystę ir kt., neva žaidimo taisykles keičiančių, galingų idėjų. Tačiau didžiausias iššūkis paprastai yra ne rasti, bet pasirinkti, kurios iš šių įžvalgų yra geriausios bei jas integruoti į nuoseklias organizacijos sistemas. Straipsnio autoriai John Boudreau ir Steven Rice pataria – įsimylėkite problemą, o ne sprendimą – taip išvengsite noro pasirinkti pirmą pasitaikiusią naujovę, labiau įsigilinsite į iššūkį, išanalizuosite jį iš skirtingų perspektyvų.
Straipsnyje aprašomas kompanijos „Juniper Networks“, tarptautinės tinklo įrangos korporacijos, garsėjančios savo inovatyviu požiūriu į žmogiškųjų išteklių valdymą („different by design“), atvejis apie tai, kaip ji testuoja ir integruoja naujausias personalo valdymo įžvalgas. „Juniper Networks“ HR komanda pirmiausia bando suprasti pilną verslo situacijos paveikslą,  tada atsirenka jiems vertingiausias ir aktualiausias idėjas, jas pritaiko sau ir matuoja jų poveikį organizacijai.

Įveikite savo industrijos kliūtis (Break Your Industry’s Bottlenecks)

Jei norite sėkmingo verslo, turite daryti daugiau nei užimti dalį rinkos ar kontroliuoti kainas – turite laužyti standartus ir uždirbti iš tą darant įgytos patirties apie tai, kaip viskas veikia. Tačiau kaip žinoti kurias taisykles laužyti?
Straipsnio autoriai Barrett Ersek, Eileen Weisenbach Keller ir John Mullins teigia, jog protingos kompanijos sprendžia ne tik tas problemas, su kuriomis susiduria jie vieni, tačiau dideles struktūrines problemas būdingas išskirtinai jų rinkai, industrijai. Tai jiems padeda stipriai sumažinti išlaidas, kartais net visai panaikinti išlaidų kategoriją ar/ir padidinti paklausą.
Pavyzdžiui, oro linijų industrijoje brangūs nusileidimo mokesčiai turi didelę įtaką lėktuvų bilietų kainoms. Tačiau pigių skrydžių kompanija „Ryanair“ įveikė šią kliūtį paversdama mažus, po II pasaulinio karo praktiškai nenaudojamus nusileidimo takus pigiais oro uostais.
Kitas pavyzdys – norėdamas būti mobiliojo ryšio tiekėju turi investuoti į brangias ryšio bokštų statybas, tinklų tiesimą ir atsiskaitymo sistemų diegimą. Tačiau Indijos kompanija „Airtel“ sulaužė šias įprastas taisykles – visą reikalingą infrastruktūrą išsinuomavo iš kitų ir taip galėjo stipriai sumažinti savo įkainius.
Taigi, pasak autorių, kompanijos gali įveikti kliūtis tokiais 5 pagrindiniais būdais:
1.    Pagerinti klientų patirtis.
2.    Eliminuoti didžiulių išlaidų rijikus.
3.    Neutralizuoti klientų finansinę riziką.
4.    Iš naujo įtraukti darbuotojus.
5.    Sušvelninti žalą gamtai ar neetišką savo verslo poveikį.
Kaip šie patarimai atrodo praktiškai, straipsnyje iliustruota realiais organizacijų atvejais.